Huy động nguồn nhân lực
Ngày nay, vấn đề huy động nguồn nhân lực được quan tâm rất nhiều. Trong mọi việc công việc, khuyến khích mọi người làm việc được coi là vấn đề quan trọng nhất bởi vì ngay cả khi con người có năng lực cao nhưng không mong muốn làm việc, con người sẽ lãng chi phí kiến thức và trí sáng dạ của mình.
Làm thế nào để tạo ra mong muốn làm việc? cố nhiên việc khích lệ và khuyến khích nhân viên là điều cần thiết song chưa đủ, cần phải tạo ra những động lực cao hơn là sự khích lệ.
Con người là chủ thể của mọi sự phát triển, bởi vậy nguyên tố con người là nhân tố quyết định cho mọi sự thành công.
A. Khái niệm về huy động Nguồn nhân lực
Huy động Nguồn nhân lực là khuyến khích lòng mê say của con người đối với công việc.Đây là vấn đề đặc biệt quan trọng trong những năm gần đây và vững chắc sẽ ngày càng trở nên quan yếu khi các tiêu chuẩn về giáo dục và mức sống tăng lên. Thu nhận những giá trị này ngay cả khi mà mức sống của chúng ta chưa cao cũng có ý nghĩa quan yếu để đưa đến những hành động và thái độ hướng đến những chuẩn mực cao hơn.
Vào những năm 90, thời khắc có những thay đổi lớn chưa từng có trong lịch sử như : toàn cầu hóa kinh tế , sự bùng nổ của công nghệ thông báo , phát triển của khoa học kỹ thuật, tự do luận bàn thương nghiệp và hàng loạt những đổi thay lớn về văn hóa, chính trị, xã hội. Những đổi thay này cũng tạo nên sự chuyển biến mạnh mẽ đến huy động Nguồn nhân lực. Nếu trước đây, vấn đề huy động Nguồn nhân công chỉ tập trung vào công nhân trực tiếp sản xuất hoặc lứa tuổi trẻ thì hiện tại người ta đã hiểu rằng huy động Nguồn nhân lực không phải ai khác mà chính là vấn đề của các nhà quản lý.
Bước vào những năm 90 của thế kỷ 20, công việc kinh doanh đã trở thành vấn đề mang tính quốc tế. Những đổi thay về công việc và tuổi thọ con người được nâng cao do vậy huy động nguồn nhân công ngày một được coi trọng.
Sự đổi thay chóng vánh của môi trường xã hội và kinh doanh buộc con người phải thích ứng với những thay đổi đó để có thể tồn tại và phát triển.
Để đáp ứng với sự thay đổi, các tổ chức đang giao hội tiến hành các hoạt động sau đây
1.Nâng cao ý thức hội nhập vào nền kinh tế thế giới
2.Phát triển các sản phẩm / dịch vụ mới trong kinh doanh
3.Giao hội các nguồn lực vào nghiên cứu và phát triển
4.Chú trọng các hoạt động tiếp thị và bán hàng
5.Yêu cầu các viên chức trong doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng với sự thay đổi.
Việc huy động Nguồn nhân công là yếu tố quan trọng nhất để đạt được mục tiêu của công việc. Khi con người được khuyến khích đầy đủ, họ có thể vượt qua bất kỳ khó khăn nào. Tạo ra lòng ham với công việc con người sẽ thành công, doanh nghiệp sẽ chiến thắng. Câu nói: "Nói đến một công ty chính là nói đến nguồn nhân công của tổ chức đó” biểu lộ rất rõ điều này. Một đơn vị được tạo ra có hoàn hảo đến đâu cũng sẽ trở thành vô bổ thậm chí phản tác dụng nếu con người không được huy động.
Ông Miyai, chủ tịch trọng điểm năng suất Nhật Bản vì sự Phát triển Kinh tế Xã hội (JPC- SED) đã nhận xét: "Theo phân tích và kinh nghiệm của chúng tôi, trong mọi nỗ lực nhằm tăng cường hiệu suất , phát triển kinh tế xã hội thì nhân tố con người là quan yếu nhất. Một số người cho rằng "vốn” là nguyên tố quan trọng nhất trong phát triển công nghiệp, một số người khác lại cho rằng "công nghệ” là yếu tố chủ đạo đối với năng suất. Đúng, những nguyên tố này rất quan trọng, nhưng vốn có thể sử dụng sai nếu con người lạm dụng nó, và tiêu chuẩn công nghệ cao khó có thể duy trì được nếu không phát triển nguồn nhân công và nâng cấp thường xuyên nhờ nỗ lực của con người . Điểm này đặc biệt quan yếu trong thời kỳ phát triển nhanh về công nghệ”.
B. Huy động nguồn nhân lực trong công tác
Trong những năm đầu của thế kỷ 20, một kỹ sư người Mỹ, Frederich W. Taylor (1856-1915) đã đưa ra một bước đột phá về công tác quản lý, dựa trên kinh nghiệm của ông với tư cách là một nhà quản lý và nhà tham vấn. Phương pháp của Tay lor được tóm lược như sau
·Chia nhỏ quá trình sinh sản thành các bộ phận hợp thành (Các bước công việc, các thao tác, động tác, tiểu tác).
·Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến thời kì hoàn thành công tác.
·Dự kiến các điều kiện của tổ chức kỹ thuật tối ưu nhất.
·Tuyển chọn kỹ càng những công nhân có sức khỏe, sức chịu đựng bền bỉ nhất vàphù hợp với công tác nhất.
·Tiến hành tập luyện cho công nhân về phương pháp làm việc hợp lý nhất trên cơ sở hợp lý hóa cần lao phê duyệt chụp ảnh bấm giờ ngày làm việc.
·Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể cho từng công nhân. Công nhân cấp thiết phải biết chẳng những phải làm gì mà còn cần phải biết làm như thế nào cho tốt nhất.
·Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản trị. Chức năng này do một bộ máy quản trị cáng đáng. Công nhân chỉ là những người thực hành công tác và nhất định phải hoàn thành trong phạm vi trách nhiệm.
·Sử dụng triệt để ngày làm việc, đảm bảo cho nơi làm việc có các điều kiện cần thiết để thực hành nhiệm vụ trên cơ sở các hướng dẫn công tác.
·Thực hành chế độ trả lương khuyến khích đối với công nhân hoàn thành nhiệm vụ và đáp ứng các tiêu chuẩn công tác hàng ngày.
Hệ thống làm việc của Taylor đã đạt được mức tăng hiệu suất rất lớn. Hệ thống này được vận dụng rộng rãi trong các ngành công nghiệp ở Mỹ, được xem như là nền tảng của đơn vị và được duy trì như một nguyên lý cơ sở dựa vào đó thiết lập nên cơ cấu quản lý.
Hệ thống của Taylor hoàn toàn thích hợp trong thời kỳ đó do những nguyên nhân sau:
-Đốc công và công nhân của thời kỳ bấy giờ thiếu hiểu biết kỹ thuật cấp thiết để lập ra các cách thức làm việc, các tiêu chuẩn công việc …
-Tiêu chuẩn cuộc sống quá thấp nên tiền thưởng cho từng công việc là sự khuyến khích hữu hiệu đối với viên chức để đáp ứng các tiêu chuẩn.
-Sức mạnh kinh tế của giới chủ đủ sức để bắt buộc nhân sự chịu đựng một hệ thống quản trị như thế.
Nhưng đến nay, hệ thống Taylor đã mau chóng trở thành lỗi thời. Bởi hệ thống này cốt yếu tụ tập cho việc tăng năng suất dựa trên sự hợp lý hóa lao động và bảo đảm những điều kiện thực hành công việc tốt nhất cùng với sự khuyến khích của chính sách lương thuởng. Hệ thống này chưa quan tâm nhiều đến phát triển những năng lực cá nhân .Hiện tại người cần lao được tập huấn một cách đầy đủ, kể cả huấn luyện về mặt kỹ thuật. Việc tăng tiêu chuẩn sống đã làm giảm đáng kể mức ảnh hưởng của tiền thưởng đến hiệu suất. Tăng năng suất phải được dựa trên ích lợi của tập thể chứ không chỉ dựa trên sự cố gắng đơn phương của một đôi cá nhân.
Tiến sĩ Juran, người Nhật đã viết: " mặc dầu luận điểm của Taylor đã lỗi thời , nhưng nhiều khi chúng ta vẫn giữ lại hệ thống Taylor với tất cả những điều cố hữu có hại khi sử dụng . Điều ác hại hiển hiện và nghiêm trọng nhất trong luận điểm của Taylor là hạn chế sử dụng trí sáng ý và sáng tạo của hàng triệu con người”.
Taylor cho rằng con người làm việc chẳng có mục đích gì khác ngoài việc kiếm tiền. Đây cũng là ý kiến rất phổ quát trong các nước phát triển Phương Tây.
Khi chúng ta nghèo, mối quan hệ giữa công việc và đồng bạc rất khăng khít vì con người cần tiền cho cuộc sống khó khăn của mình. Ngoại giả khi đời sống trở thành ấm no hơn và xã hội ổn định hơn, giá trị của đồng tiền trong mối quan hệ với công tác sẽ mau chóng giảm xuống. Dù rằng tiền được xem như sự trả công cho công việc và có thể giảm hay loại bỏ được một số những nhân tố bất mãn của viên chức nhưng rõ ràng nó không đem lại mọi sự thỏa mãn mà người cần lao mong muốn. Các phần thưởng vô hình mà công tác đem lại như cảm giác thành công trong công việc, hay sự chân thành, sự san sớt niềm vui của đồng nghiệp sự kiêu hãnh với công việc … tuy lặt vặt nhưng lại là những điều vô giá.
Làm sao cho công việc trở nên ham thích, quyến rũ với người lao động là vấn đề mà các nhà quản trị ngày nay luôn quan hoài. Có một nhận xét chung cho rằng, trong công tác có thể đôi lúc khiến mọi người không được hài lòng thì thể thao lại là một trò chơi quyến rũ. Nếu chúng ta có thể biết được các yếu tố làm cho thể thao có tính hấp dẫn và thực hiện các bước tích cực để kết hợp chúng vào công việc thì chắc chắn công tác sẽ trở nên quyến rũ hơn. Người ta đã chỉ ra những đặc tính làm cho thể thao quyến rũ đó là:
·Tính tự chủ và tự nguyện: Thể thao chuyên nghiệp có thể rất hấp dẫn với người ngoài cuộc nhưng chưa chắc thực sự hấp dẫn với bản thân người trong cuộc. Vì thế ta mới hiểu tại sao những người chơi thể thao nghiệp dư cảm thấy rằng thể thao là một trò chơi thú vị. Bởi họ thưởng thức nó một cách tình nguyện và theo điều kiện cảnh ngộ riêng của mình. Họ hoàn toàn không chịu áp lực như các vận cổ vũ chuyên nghiệp.
Đối với viên chức làm công ăn lương được trả lương để thực hành công tác được phân công, họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi cho rằng họ đang làm những công việc mà không phải chịu một áp lực từ cấp trên hay những người xung vòng vo. Họ cảm thấy thoải mái hơn khi được làm những công tác do thị hiếu của bản thân. Rõ ràng tính tự chủ và tự nguyện tạo ra sự thoải mái và hưng phấn trong công việc.
·Nhân tố bất ngờ: Trong thể thao , mọi thứ đều có thể xảy ra, mọi thứ không phải lúc nào cũng diễn ra như mong muốn và điều này làm cho nó có tính ly kỳ, quyến rũ. Không có gì buồn chán hơn một trò thể thao hoặc có thể dự đoán được hoàn toàn hoặc không thể dự đoán trước bất cứ điều gì. Trong công tác có được những kết quả tốt đẹp bất ngờ sẽ làm chúng ta thú vị hơn.
·Yếu tố găng tay: Thể thao được yêu thích vì nó ít tạo ra sự căng thẳng. Khả năng mà chúng ta có thể dự báo trước được kết quả sẽ làm giảm sự căng thẳng nhưng nó lại làm giảm sự hứng thú, nói cách khác sẽ khiến nó trở nên tẻ nhạt. Mặt khác chúng ta sẽ cảm thấy không chịu nổi nếu luôn ở trong tình trạng bao tay từ lúc bắt đầu cho đến khi chấm dứt. Như thế, để có hiệu quả tốt nhất trong công việc, cần phải tạo ra được một chừng độ bao tay khăng khăng.
·Giữ nhịp điệu: Mỗi loại hình thể thao có một nhịp độ riêng và công tác cũng vậy. Một tiết điệu hợp lý đem lại hiệu suất cao và không tạo ra sự găng tay tâm thần. Sự rối loàn nhịp độ làm việc gây ra tổn hại đến sức khỏe và tâm lý cho nhân sự. Cho nên, điều quan trọng là phải duy trì ổn định tiết điệu làm việc. Ngoại giả , có nhiều yếu tố bên ngoài thường có xu hướng làm rối loạn nhịp độ , thậm chí ngay cả khi công nhân đã cố gắng làm việc một cách tốt nhất; thí dụ như việc cung cấp nguyên nguyên liệu không kịp thời, sự cố về máy móc , ngưng việc do các lỗi về kỹ thuật ...Chúng ta cũng nên biết rằng các nguyên tố tác động đến nhịp điệu làm việc có thể là do người quản trị hoặc viên chức hay do chính bản thân công nhân gây ra.
·Có kết quả ngay tức khắc: Trong hầu hết các môn thể thao, các kết quả được nhìn thấy ngay. Chúng ta sẽ cảm thấy chán ngay khi mà kết quả phải chờ đợi quá lâu. Thấy được kết quả ngay khi chấm dứt cuộc chơi mà không phải chờ đợi là một trong những lý do khiến thể thao được yêu thích. Mặc dầu vậy, trong công việc, các kết quả nỗ lực của nhân sự hãn hữu khi miêu tả ngay ngay thức thì, chính điều đó khiến cho người ta thỉnh thoảng kém phấn khởi với công tác. Vấn đề ở đây là các nhà quản lý cần phải xây dựng một hệ thống có khả năng chóng vánh thông tin được kết quả làm việc cho nhân sự. Sự phản hồi chóng vánh kết quả làm việc như một động lực khuyến khích con người vươn lên.
·Tự đặt ra phương pháp cho mình: Trong phần đông các môn thể thao chúng ta hồ hết chỉ quan hoài đến kết quả thắng- thua chứ không quan hoài đến cách trình diễn tốt hay xấu, có tuân thủ luật chơi hay không. Hao hao như vậy, vấn đề quan yếu trong sinh sản là cố gắng tạo ra các sản phẩm không có khuyết tật và các tiêu chuẩn hoạt động dẫu có được coi là hay đến đâu thì vẫn xem là không giá trị nếu kết quả của nó là tạo ra nhiều khuyết tật.
Để hạn chế các khuyết tật người ta thường đưa ra các chỉ dẫn tiêu chuẩn và bắt buộc mọi người phải tuân thủ. Tuy nhiên, mỗi cá nhân đều có tính cách, ưu điểm và nhược điểm riêng nên việc cố gắng bắt buộc mọi người tuân theo các tiêu chuẩn nhất mực có khi mang lại kết quả không hăng hái , tạo ra sự rối loạn tiết điệu của công tác, dẫn đến nhiều sản phẩm khuyết tật , hiệu quả không như mong muốn. Điều đó cũng giống như bắt một người thuận tay trái theo một tiêu chuẩn lập cho người thuận tay phải. Như vậy, thay vì bắt buộc mọi người tuân thủ các tiêu chuẩn thì nên sử dụng những hướng dẫn tiêu chuẩn này để tạo ra các cách thức ứng dụng phù hợp cho từng cá nhân.
·Nỗ lực và kỹ năng: Trong thể thao, kết quả đạt được phụ thuộc vào nỗ lực và kỹ năng của chính bản thân mình. Đó là lý do tại sao chúng ta tức giận với bản thân mình khi thi đấu hay thực hành không tốt. Cũng như thế, chúng ta sẽ thấy rất hạnh phúc khi các nỗ lực của mình được người khác khen ngợi. Điều này cũng được vận dụng trong công tác. Bởi thế chúng ta cần làm cách nào đó để có thể xây dựng ở nơi làm việc một cơ chế cho phép kỹ năng và nỗ lực của viên chức được phản ánh ngay vào kết quả. Đồng cơ hội chế đó cho phép nhân sự cùng san sớt những thành quả mà họ đã đạt được với đồng nghiệp.
Chúng ta cũng hiểu rằng một khi mà các kỹ năng được nâng lên thì lòng ham với thể thao hay công việc cũng sẽ được tăng lên. Sự thấp kém sẽ làm cho người ta dễ chán nản. Cho nên trong công tác nên tạo ra những điều kiện giúp và khuyến khích cho nhân viên một ý thức sáng tạo.
Tính sáng tạo là một nhân tố quan yếu ở bất kỳ loại công tác nào, nhưng cần đảm bảo một không gian phù hợp. Tỉ dụ trong thể thao, đôi khi cũng thật ham thích khi cố gắng chiến thắng đối thủ bằng cách lừa được trọng tài và uốn cong các nguyên tắc. Tuy nhiên những sáng tạo như vậy là nằm ngoài lề luật và thắng lợi như vậy không thể là vinh hạnh. Chỉ có loại sáng tạo cho phép trong thể thao là loại sáng tạo tuân thủ các nguyên tắc theo tinh thần chơi chân thực. Trong công tác, các quy định bắt buộc như cũng đòi hỏi tuân thủ một cách trung thực. Tức là các thành công của nhân sự phải dựa trên những nỗ lực và kỹ năng của chính họ. Sự công bằng luôn phải được tôn trọng ở mọi khía cạnh.
·Thành quả và sự nhận biết: Thường khi chúng ta đạt được một kết quả tốt trong thể thao, chúng ta thường khoe với bạn bè. Thậm chí không nói ra thì bạn bè của chúng ta cũng nhận biết và chúc mừng ta. Ngược lại, chúng ta cảm thấy trinh nữ khi bạn bè chế giễu khi chúng ta thua. Khuyến khích là phần thưởng không mua được bằng tiền. Nhưng hiệu quả của nó tồn tại tương đối ngắn và chẳng thể sử dụng mãi. Người ta sẽ cảm thấy chán khi chỉ có những lời khen lặp đi lặp lại. Thành thử cần phải tạo ra nhiều nỗ lực hơn nữa để tìm ra những phương pháp mới thích hợp cho người cần lao. Thường nhật, chỉ một câu nói của người quản lý có thiện ý, tôn trọng cấp dưới của mình cũng có thể là một sự khuyến khích rất có tác dụng.
Như vậy, huy động nguồn nhân lực là vấn đề rất quan trọng .Huy động con người nghĩa là chúng ta đã đưa tính nhân bản (đặc biệt là tính sáng tạo và tính xã hội) vào công việc. Điều đó có tức là bằng cách nào đó động viên tinh thần làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn, phát huy cao độ tinh thần sáng tạo của nhân viên cũng như phát triển cao nhất những năng lực của cá nhân để đạt được hiệu suất cao nhất trong công tác nhằm đáp ứng mục tiêu chung của đơn vị.
C. Sau đây là các ý kiến quan yếu để huy động nguồn nhân lực trong công việc:
A. Nêu rõ mục đích, ý nghĩa của công tác: Người cần lao cần phải được hiểu rõ mục tiêu của công tác trước khi công việc bắt đầu. Bởi vì, nếu không vì một mục đích nào đó thì chẳng ai làm việc cả. Khi nhận thức được mục tiêu của công tác và tầm quan trọng của nó con người sẽ có những động lực hướng đến thành công với công tác. Như vậy mục đích của công việc cần phải được giải thích một cách rõ ràng và mọi người cần phải được hiểu và nhận thức được tầm quan yếu phải đạt được những mục đích đó.
B. Nâng cao ý thức nghĩa vụ đối với công việc: Trong thực tại , mỗi người có một cách tiếp cận khác nhau trong sử dụng cần lao, điển hình có hai cách tiếp cận là:
1. Tuyển dụng nhân lực thay thế cho máy móc
2. Tuyển dụng nhân lực để sử dụng máy móc
Cách thiếp cận thứ nhất tụ tập vào máy móc, cách tiếp cận thứ hai tập kết vào con người.
Luận điểm của cách tiếp cận thứ nhất (tuyển dụng nhân công thay thế máy móc) là: với một công việc đơn điệu hay quá phức tạp cần sử dụng nhiều loại máy móc khác nhau dễ làm cho người cần lao chán nản hoặc nhàm chán đối với công tác thành ra sẽ dẫn đến tâm lý không thỏa mãn giảm sự hưng phấn đối với công tác ; thành ra tốt nhất là tự động hóa công việc. Như vậy những người tiếp cận theo quan điểm này ban đầu hướng đến việc tuyển dụng nhân công để thay thế máy móc song hạn chế mà họ gặp phải lại làm cho họ tập hợp vào máy móc. Ngoại giả những khó khăn về tài chính hay thiếu khả năng về kỹ thuật đã làm cho họ không có giải pháp khác ngoài sử dụng lao động con người.
Khi con người được sử dụng để thay thế cho máy móc, thì việc giải thích cụ thể các dụng cụ và cách thức sử dụng quan yếu hơn nhiều so với việc nêu ra mục tiêu đạt được, mà mục tiêu của công tác lại rất cần thiết trong thực tại. Rõ ràng, nhận thức sâu sắc về trách nhiệm đối với công việc, không thể tạo ra bằng cách coi người lao động như một dạng thay thế cho máy móc và chỉ nói với họ phải làm như thế nào mà không nêu rõ mục đích của công tác đó.
Luận điểm thứ hai (tuyển dụng nhân lực để sử dụng máy móc) cho rằng, mặc dù có sự tự động hóa thì cũng chẳng thể thiếu con người để sử dụng máy móc thực hiện công tác. Với luận điểm này, việc giáo dục và đào tạo là quan trọng.
Trách nhiệm với công việc bao gồm nhiều góc cạnh như: thái độ tích cực đối với công tác, sự tuân thủ quy trình công nghệ, trách nhiệm với việc giữ giàng tài sản của công ty, nghĩa vụ với sự an toàn tính mạng của người khác … (mà chúng ta sẽ đề cập ở chương sau). Nhưng ở đây lưu ý nhấn mạnh hơn vào thái độ tích cực với công việc.
Các nhà nghiên cứu cho rằng để một người có trách nhiệm đầy đủ với công việc và để đạt mục đích của công tác thì phải hội đủ các điều kiện sau:
1)mục đích của công tác phải được làm sáng tỏ
2)Phải có một mức tự do tối đa có thể được trong sử dụng công cụ và cách thức để đạt được mục đích.
Mục đích công việc phải được mọi người bằng lòng. Để đạt được điều đó nhiệm vụ của mỗi người phải được làm rõ và họ phải được đối xử một cách công bằng và chính trực.
Sự tham dự của người lao động trong doanh nghiệp thường tăng lên khi tăng mức giáo dục và huấn luyện cho họ. Rõ ràng tăng mức độ giáo dục và tập huấn cùng với việc tôn trọng tư cách của viên chức góp phần nâng cao ý thức trách nhiệm đối với công tác của nhân sự.
C. Phát huy tính sáng tạo:
- Ứng dụng hợp lý sự tiêu chuẩn hóa. Sự cần thiết và tầm quan trọng của tiêu chuẩn hóa thường được nhấn mạnh từ ý kiến cải tiến hiệu quả công việc và đảm bảo chất lượng. Sự tiêu chuẩn hóa có thể được chia thành: Tiêu chuẩn hóa vật thể (hàng hóa) và tiêu chuẩn hóa công tác. Mọi người đều nhận thấy rằng tiêu chuẩn hóa vật thể là rất cấp thiết, không chỉ giúp cho đơn giản hóa các dịch vụ sau khi bán mà còn đảm bảo chất lượng và độ tin cậy, giảm tổn phí và tăng năng suất. Tuy nhiên, khi đề cập đến tiêu chuẩn hóa công việc một cách chặt chẽ thì đã nảy sinh một số vấn đề.
Vấn đề đầu tiênlà tiêu chuẩn hóa công tác mâu thuẫn với sự khuyến khích, ảnh hưởng nhân viên vì nó hạn chế khuôn khổ của tính sáng tạo và sự thật tình của một số người gắn kết với công tác. Bởi chúng ta đã hiểu rằng , khi cho phép mọi người có sự tự do tối đa có thể được trong việc sử dụng dụng cụ và phương pháp thực hành công tác của họ thì họ càng có ý thức cao hơn về nghĩa vụ và tính sáng tạo . Sự tự do càng nhiều thì tính sáng tạo càng cao. Nên sự tiêu chuẩn hóa quá chặt chẽ có thể là rào cản cho những tư duy sáng tạo.
Vấn đề thứ hai là , dù rằng sau một thời gian dài nỗ lực thực hành tiêu chuẩn hóa phương thức làm việc nhưng các tiêu chuẩn thường không được tuân thủ. Việc chuẩn bị và thiết kế các tiêu chuẩn thường đòi hỏi nhiều thời gian và công sức và là một công việc tương đối khó khăn. Trong thực tiễn những nỗ lực để công nhân thực hiện các tiêu chuẩn được thiết lập đã trở nên không có hiệu quả. Có thể việc thực hiện theo các tiêu chuẩn lập ra là quá khó khăn đối với công nhân.
Các tiêu chuẩn công tác trong quá trình sản xuất có thể được lập bằng nhiều cách, nhưng thường bao gồm 3 mục sau:
1. Mục đích của công tác: mục đích của công việc bao gồm các quy định chất lượng hoặc các tiêu chuẩn chất lượng đối với các sản phẩm trung gian hoặc sản phẩm hoàn chỉnh. Các tiêu chuẩn này cần phải được lập trong quá trình.
2. Những bắt buộc trong thực hành công tác: Bao gồm các quy định gắn với quá trình thực hiện công tác; các quy định nhằm đảm bảo an toàn cho sức khỏe và tính mạng cho người cần lao ; hay đảm bảo chất lượng sản phẩm.
3. Dụng cụ và cách thức sử dụng khi thực hiện công việc.
Trong 3 mục trên đây, mục 1 luôn phải đạt được và mục 2 phải được người lao động tuân thủ một cáh đầy đủ. Nói một cách khác người cần lao phải tạo ra những sản phẩm phù hợp và phỉa làm việc một cách an toàn. Ngoại giả, chúng ta cũng hiểu rằng những quy định ở mục 2 càng ít thì chừng độ tự do trong thực hiện công việc càng nhiều và việc thực hiện công việc càng dễ dàng hơn.
Dĩ nhiên đối với các công việc có mức hiểm nguy cao buộc chúng ta phải cẩn thận hơn, cần có nhiều sự giám sát hơn, vì mọi người đều phải quan tâm đến sự an toàn cho chính mình và cho người khác.
Đối với mục 3 có quan điểm cho rằng chỉ nên đưa ra các cách thức cơ bản , dựa vào đó thông qua lao động cùng với sự luyện tập và nỗ lực của bản thân mỗi người sẽ tự tìm ra cách thức tốt nhất cho mình. Quan điểm này cho rằng không nên bắt buộc các học viên mới phải thực hiện chuẩn xác các cách thức căn bản mà họ đã học được vì điều này không hướng dẫn họ đến việc lẩn tránh bổn phận mà còn ngăn cản họ phát triển kỹ năng.
Khi kỹ năng của công nhân được tăng cường và họ sử dụng óc sáng tạo của mình để phát triển các cách thức căn bản thành các phương pháp làm việc thực tiễn, các cách thức đó sẽ được đưa vào tiêu chuẩn làm việc cho các công nhân có kỹ năng. Cần có một hệ thống ghi lại các gợi ý, quan điểm của cá nhân hay nhóm để hoàn thiện các cách thức làm việc. Song song, cần đưa ra các hướng dẫn để đảm bảo rằng các thủ tục không đối nghịch với các quy định ở mục 2. Các cách thức căn bản cũng cần được sửa đổi theo định kỳ để phù hợp và tăng tính hiệu quả.
Như vậy, tính sáng tạo và tiêu chuẩn hóa không loại trừ lẫn nhau mà ngược lại, chúng bổ sung cho nhau. Phê chuẩn vận dụng tiêu chuẩn hóa một cách hợp lý , con người đích thực gắn với công tác và có thể phát huy đầy đủ tính sáng tạo của mình , phát kiến ra các cách thức thực hành công tác tốt hơn,tạo ra các nỗ lực nhằm cải tiến và nâng cao hiệu quả.
- Tạo ra môi trường làm việc sáng tạo hơn: Tạo ra sự sáng tạo trong công tác là rất quan yếu trong huy động con người. Dưới đây là các bước cấp thiết liên quan đến sự tác động đến sự sáng tạo:
A.Khi đưa ra các chỉ dẫn, phải làm rõ mục tiêu thực thụ của công việc.
Mỗi công tác có một mục đích và việc đạt được mục tiêu này là vấn đề quan yếu nhất. Để đạt được các mục đích đó con người có thể có nhiều phương cách để đạt được mục tiêu. Ngoài các quy định mang tính bắt buộc thúc đẩy đến sự an toàn và đảm bảo chất lượng, thông tin tương tác tới các công cụ và cách thức chỉ nên đưa ra để tham khảo, và cần khuyến khích mọi người tự tìm ra những cách tốt nhất cho mình để đạt được mục đích.
B.Tạo cho mọi người có ý thức bổn phận cao đối với công việc
Đôi khi con người thường sợ hãi, thiếu ý chí và có khuynh hướng đổ nghĩa vụ cho người khác khi công tác không thành công; Họ tìm cách biện hộ và trốn tránh khi công việc của họ xấu đi, vì vậy cần phải ngăn chặn những sai lầm như thế bằng việc xác định rõ nghĩa vụ của mỗi người cùng với việc nâng cao giáo dục tập huấn ý thức nghĩa vụ cho mỗi cá nhân.
C.Dành thời kì để tạo ra các ý tưởng
Khi có tinh thần nghĩa vụ họ sẽ lưu ý đến tầm quan yếu của vấn đề một cách sâu sắc và từ đó sẽ lóe lên những sáng tạo, những ý tưởng mới. Những ý tưởng xuất sắc phần lớn được nảy sinh trong thời điểm mà ta suy nghĩ vấn đề một cách thấu đáo và đạt tới một tư duy sâu và độc lập.
D.Đưa các ý tưởng thiên nhiên thành hiện thực
Những ý tưởng tạo ra bằng cách này là rất mỏng mảnh. Nếu chúng được đánh giá một cách khắt khe hoặc kìm giữ thì rất dễ bị xóa sạch hoàn toàn. Cho nên, không nên có sự chống đối nhất là trong giai đoạn nguyên sơ của các ý tưởng. Hãy tạo điều kiện để các ý tưởng nguyên sơ ban sơ thành một ý tưởng có tính thiết thực. Nói cách khác, người lãnh đạo không nên đi nói quanh dội những gáo nước lạnh vào các ý tưởng mới mà trở thành là người bảo trợ và khuyến khích các ý tưởng phát triển .
E. Khuyến khích động viên:
- Khen ngợi và trách mắng
Trong thực tại, các thiếu sót và nhược điểm dễ nhìn nhận hơn là các ưu điểm. Ngoài ra, việc tìm ra các điểm yếu để khắc phục và cải tiến nó cũng không phải là điều đơn giản. Trong lĩnh vực sáng tạo nếu chúng ta chỉ nhìn thấy các nhược điểm trong các ý tưởng của một ai đó và thông báo cho họ là nó không tốt thì sẽ làm cho người đó mất hết tâm huyết và ý tưởng đó sẽ không được nuôi dưỡng và phát triển. Ngoại giả, nếu chúng ta tìm thấy những ưu điểm trong các ý tưởng đó và thông tin cho họ biết thì kiên cố họ sẽ vui mừng vì thấy chúng ta ưng ý ý tưởng đó. Điều này còn có ý nghĩa như một sự khuyến khích họ phải làm điều gì đó nhiều hơn là chỉ dừng lại ở ý tưởng. Khi những cơ hội của sự sáng tạo được phát sinh, hãy khoan dung bỏ qua các sai sót và áp dụng tính hí hước và sự khuyến khích.
- Nhận diện sự nỗ lực
Một số người ủng hộ việc sử dụng phương pháp quản trị bằng mục đích để kiểm tra những cố gắng của người lao động. Các cá nhân hay nhóm đưa ra các mục đích và cố gắng đạt được các mục tiêu đó. Các kết quả đạt được được đánh giá theo mức độ hoàn thành các mục tiêu đó.
Ngoài ra, nếu các mục đích bắt buộc lại do các cấp quản lý cao hơn đặt ra thì khi mục đích không đạt, người cần lao sẽ cố gắng tìm những lời bào chữa hợp lý cho mình. Khi người lao động tự đặt mục đích cho mình họ sẽ có khuynh hướng đặt ra các mục tiêu thấp để dễ dàng đạt được – có tức là chỉ cần ít sự nỗ lực để đạt được mục đích mà vẫn được đánh giá là tốt. Như vậy cách thức kiểm tra theo quản lý bằng mục đích có thể sẽ dẫn đến khuynh hướng khuyến khích mọi người không nỗ lực phấn đấu – Đây là điều không muốn trong bất kỳ doanh nghiệp nào.
Mọi người tự đặt ra mục tiêu cho mình là điều tốt nhưng việc kiểm tra những nỗ lực của cá nhân không nên dựa vào các mục đích đó mà nhấn mạnh hơn những tiến bộ của cá nhân. Ở đây điều quan yếu không phải là tập hợp hoàn toàn vào kết quả có đáp ứng được mục tiêu hay không, mà là tìm ra vì sao và cách nào mà quá trình đổi thay. Điều đó cho chúng ta thấy được người cần lao đã nỗ lực như thế nào để tạo ra sự đổi thay. Sự nhận biết và ghi nhận những nỗ lực của người cần lao có ý nghĩa cực kỳ quan yếu huy động nguồn nhân công. Thậm chí ngay cả khi kết quả không thỏa mãn được tiêu chuẩn, chúng ta cũng nên ghi nhận những nỗ lực và khuyến khích sự cải thiện.
F. Phát huy làm việc theo tổ đội
- Công tác tổ đội: Những thay đổi hiện tại đã cho thấy hãn hữu có một công việc nào trong tổ chức có thể thực hành một cách độc lập. Hiện tại cơ quan lao động nhỏ nhất không còn là người (cá nhân) mà là tổ, đội, nhóm. Các công việc của các phòng ban, nhóm thường thúc đẩy với nhau bằng cách này hay cách khác. Thậm chí nếu một công tác nào đó, bằng trực giác ta thấy chẳng tác động gì tới công tác khác, nhưng xem xét theo cách tiếp cận định hướng khách hàng thì ta sẽ thấy được mối quan hệ giữa chúng.
Nhằm đạt được mục tiêu thực sự, rốt cuộc, tất cả các cá nhân và các nhóm phải ý thức một cách sâu sắc về bổn phận trong giải quyết các công tác mà họ được phân công , đồng thời , họ cũng cần duy trì sự quan tâm tới các công việc khác thúc đẩy đến công việc của họ .
Thực tại chứng minh rằng: các ý tưởng suất sắc thường được tạo ra khi mọi người đứng trên các bình diện và ý kiến khác nhau nhưng đều chung mối quan tâm mạnh mẽ tới một công việc cụ thể và cùng nhau bàn bạc. Câu nói: "hai cái đầu hơn một cái đầu” vẫn có tác dụng nếu như họ đều nghĩ theo đường lối giống nhau.
Một điều cần chú ý là không nên phân chia gianh giới rõ ràng giữa các công việc, mà cần mở rộng phạm vi bổn phận, từ đó các công việc tiếp nối nhau và tạo ra mối quan tâm chung của mọi người.
Mở mang phạm vi công tác của mọi người khi kỹ năng của họ được tăng cường không chỉ là cách thức nhận diện khả năng phát triển của người lao động mà còn là một cách thức hữu dụng để phát huy khả năng của họ.
- Nâng cao cộng tác và cạnh tranh: Trong quản lý, người quản lý phải hiểu được đặc điểm của từng cá nhân để phát huy tốt nhất những khả năng của họ chứ không nên đồng nhất họ bằng sự "tiêu chuẩn hóa”. Mong muốn cải tiến của con người gắn liền với ý thức cạnh tranh. Một điều lưu ý rằng, tinh thần cạnh tranh này không chỉ tồn tại giữa các nhóm đối địch nhau mà còn tồn tại giữa các thành viên của một nhóm giữa những người cần hiệp tác với nhau.
Người quản lý không được cản trở mà ngược lại cần ảnh hưởng phong trào cạnh tranh nhằm khuyến khích lòng mong muốn cải tiến và tinh thần học hỏi của mọi người. Nhưng cạnh tranh phải nằm trong nguyên tắc một mực và không đi trái lại với tính "trung thực”.
P5media.Vn
Kiểm tra hiệu suất viên chức theo KPI – Bạn đã sẵn sàng?
Như chúng ta biết, hai thời đoạn phổ thông để kiểm tra năng suất hằng năm (KPI) là Tháng 10 đến Tháng 12, và Tháng 1 đến Tháng 3. Nếu bạn là chuyên gia nhân viên và đang chuẩn bị cho quá trình kiểm tra hiệu suất (KPI) trong vài tuần tới, hãy nghĩ rằng tất cả những gì cần làm là dừng phương pháp đánh giá hiệu suất cũ lại, lập ra một phương pháp mới và tiến hành.
Bạn bận rộn với một đống việc quan yếu cần làm đúng không? Hoặc nhiều người còn giả định rằng, “Nếu không xảy ra vấn đề gì thì đừng tìm cách thay đổi.” Nhưng chờ xem….
Thực thụ có một số việc bạn nên làm trước để chắc chắn quá trình kiểm tra hiệu suất của bạn thành công, và đem lại giá trị cho mọi người trong đơn vị: từ nhân sự đến cấp quản trị, nhân sự và lãnh đạo.
Những bước này sẽ không tốn nhiều thời kì của bạn đâu…
Nhưng chúng sẽ tạo ra dị biệt lớn….
Dưới đây là danh sách một số việc cần làm giúp bạn sẵn sàng cho quá trình đánh giá năng suất”
Chuẩn bị quá trình và hình thức đánh giá (KPI)
- Xem lại những thí dụ thực tiễn tốt nhất trong quản trị năng suất. Và trong quá trình đánh giá, hãy luôn nhớ điều này. Dành thời gian đọc những gì mà chuyên gia nhân sự và nhà phân tách hàng đầu thường san sẻ. Bạn cũng nên tìm ra những ý tưởng mới, sáng tạo và đưa ra gợi ý có ích và thậm chí, chính bạn phải vững chắc bạn đang đi đúng hướng
- coi xét lại kết quả từ quá trình kiểm tra hiệu suất trước (KPI cũ). Bạn sẽ mất nhiều thời gian cho việc này. Thay vào đó, chắc chắn sẽ có nhiều bài học kinh nghiệm bạn có thể vận dụng để tạo ra kết quả tốt hơn. Bạn có thân xác định những việc như: điều gì làm tắc nghẽn trong quá trình đánh giá, bước nào có tỷ lệ hoàn thành và giải pháp hiệu chỉnh xếp hạng thấp, v.V
- Giải quyết bất kỳ một thách thức nào trong quá trình kiểm tra hiệu suất (KPI) trước đây. Nếu bạn áp dụng thực tế tốt, bạn có thể loại bỏ những bước không cấp thiết và thêm vào những bước cần thiết, thí dụ bạn có nên thêm vào phương pháp tự kiểm tra và phản hồi đa nguồn hay không? Bạn có cần điều chỉnh thời gian cho phép để tối đa hóa hiệu quả và người tham gia hay không? Điều gì bạn cần cải thiện và điều gì bạn muốn tiếp tục làm?
- coi xét lại hình thức kiểm tra hiệu suất (KPI) đợt trước. Bạn có thể rút ngắn mẫu đánh giá hay không? Chúng được hoàn thành? Có bất kỳ phần nào bạn muốn thêm, xóa đi và thay đổi hay không? Hay bạn cần suy nghĩ thêm hình thức mới khác để đáp ứng đề nghị cụ thể của từng công ty, bộ phận hay từng vai trò?
Dựa trên kết quả coi xét đó, hãy làm bất cứ việc gì để cải thiện quá trình và hình thức kiểm tra. Thậm chí, những đổi thay nhỏ có thể tạo nên kết quả lớn.
Chuẩn bị cho cấp viên chức, quản lý và lãnh đạo
Chúng ta thường hay quên bước này. Trong năm qua, bạn đã tập huấn nhân sự của mình! Và mọi thứ nhường như chơi đổi thay nhiều, đúng không?
Nhưng bạn kiên cố rằng mình đã tuyển đúng người và một vài trong số họ đã làm tốt và được thăng chức. Từ năm này sang năm khác, con người thường quên những nhiệm vụ mà họ không thường xuyên làm. Bởi vậy….
- Hãy tạo một kế hoạch huấn luyện trong quá trình kiểm tra hiệu suất cũng như những kỹ năng cấp thiết để hoàn thành tốt công việc (ví dụ, viết mục đích SMART, phản hồi về hiệu suất làm việc, tương trợ phát triển nhân viên, đào tạo, sử dụng thang kiểm tra hiệu quả, cách chuẩn bị đánh giá hiệu quả)
- Phát triển và làm mới những dụng cụ hỗ trợ đào tạo
- Tạo kế hoạch truyền thông cho quá trình kiểm tra hiệu quảhằng năm và tận dụng những kênh giao dịch nội bộ. Mục đích của bạn là kết nối với quản trị và nhân sự vào quá trình đánh giá, nhiệm vụ của họ, bất cứ đào tạo, nguồn lực hay tương trợ hiện có.
- Thực hành kế hoạch truyền thông
- đào tạo viên chức, quản trị nếu cần.
- Tạo hình thức kiểm tra mà nhân viên và quản trị dễ dàng tiếp cận (trừ phi bạn có sẵn một hệ thống tự động để làm công tác đó)
thực hành quá trình đánh giá hiệu suất KPI. Thêm liên kết bài viết này đến những bài viết khác trên website có thể giúp bạn thiết kế và tiến hành quá trình đánh giá năng suất thành công. Đừng ngại ngần gởi những liên kết này cho điều hành, nhân sự và quản lý hoặc có thể mời họ tham gia vào chương trình đào tạo. Họ sẽ cảm thấy việc này rất cần thiết
Và hãy nhớ rằng….
Một trong những thông điệp quan trọng nhất bạn nên biết, quản lý năng suất không phải là hoạt động mỗi năm một lần. Quản lý và nhân viên cần phải cộng tác với nhau để trao đổi về mục đích năng suất và nhu cầu phát triển tại tất cả thời khắc nào trong một năm. Kiểm tra năng suất hằng năm được xem là bảng tổng kết những việc đã bàn bạc và diễn ra trong một năm đó.
Tác giả: Sean Conrad
Dịch: Lan trần
